Dietmar Roller
Goldgräberfamilie im Süden Äthiopiens
"Wir befreien Menschen aus der Sklaverei": Die International Justice Mission (IJM) hilft Behörden weltweit, rechtsfreie Räume zu schließen, in denen Menschenhandel und Ausbeutung trotz bestehender Gesetze fortbestehen. Die Organisation in Washington arbeitet dafür mit 1.200 Juristen. Und mit Dietmar Roller von der deutschen IJM-Sektion, der oft in Afrika unterwegs ist. Dort trifft der gebürtige Schwabe auch auf deutsche Firmen. Roller sieht bei ihnen einen "regulatorischen Perfektionismus" und einen Wettbewerbsnachteil dadurch. Er hat auch eine klare Meinung zu einem deutschen Konzern, dem Risikovermeidung wichtiger sei als die Entwicklung des Marktes in Äthiopien. Im Interview erklärt er, wie Vertrauen Projekte vorantreibt, warum chinesische Anbieter oft erfolgreicher sind – und was deutsche Unternehmen daraus lernen könnten.
Herr Roller, Sie trafen neulich einen Kenianer, der von einem Deutschen Geld bekam und mit einem Chinesen das Geschäft machte.
Der Kenianer verkauft in seinem Start-up in Ghana sehr erfolgreich Elektro-Zweiräder für rund 2.000 US-Dollar. Zunächst allerdings konnte er nur Teile herstellen wie Batterien, Elektronik oder Speichen, für die Endmontage fehlte ihm die Ausrüstung.
Und das Geld dafür bekam er aus Deutschland?
Ja, von einem bekannten Investor, der Mobilitäts-Start-ups finanziert. Er wollte sich mit dem Geld Schweißgeräte und andere Anlagen in Europa kaufen, handelte sich aber nur Absagen ein: Zu kleinteilig, zu riskant, und wie sieht es mit der Gewährleistung aus? Schnell wurde er sich einig hingegen mit einem chinesischen Maschinenvertreter. Der akzeptierte eine Teilzahlung vor der Lieferung – und ist ein Beispiel dafür, wie Chinesen pragmatisch agieren. Sie sind vor Ort, können Dinge so besser einschätzen und handeln weniger risikoavers.
Gerade deutsche Firmen sehen in "schwierigen" afrikanischen Märkten eher die Risiken?
Ja. So wie Volkswagen in Äthiopien. Kontrolle, Haftungsschutz und Markenrecht waren dem Konzern offenbar wichtiger als die Marktchance: Nach dem Importverbot für Verbrenner Anfang 2024 boomte dort der Markt für Elektroautos. Weil VW keine offizielle Präsenz im Land hatte, importierten graue Importeure ID.4- und ID.6-Modelle aus VW-Werken in China. Unautorisiert, aber die Elektro-VWs wurden in Addis Abeba zum vertrauten Anblick.
Volkswagen reagierte dann aber mit Marktentwicklung?
Aus meiner Sicht hat der Konzern damals eher defensiv reagiert. Er wandte sich an das äthiopische Verkehrsministerium und verwies auf fehlende offizielle Service- und Wartungsstrukturen, nicht ausreichend geschulte Hochvolt-Mechaniker sowie mögliche Zweifel an der Klimatauglichkeit der Batterien. In der Folge kam es zeitweise zu einem Importstopp. Das hat die Nachfrage spürbar belastet, und einige Händler blieben auf bereits importierten Fahrzeugen sitzen. Später wurden diese technischen Bedenken nach meiner Kenntnis entkräftet und der Importstopp aufgehoben. Der Eindruck im Markt war aber beschädigt: Während VW erst danach über eine offizielle lokale Montage sprach und bis dahin kein offizielles Servicenetz aufgebaut hatte, konnte BYD aus China seine Position deutlich ausbauen.
Sie kritisieren auch den „regulatorischen Perfektionismus“ deutscher Unternehmen in Afrika beim Lieferkettengesetz.
Das LkSG war zweifellos notwendig, an dessen Entwicklung habe ich selbst mitgewirkt. Leider ist daraus ein Bürokratiemonster geworden. Das bremst manchmal gerade deutsche Firmen aus. Großbritannien hat ein Anti-Slavery-Gesetz, das jeder unterschreiben muss und das letztlich schärfer ist als das LkSG der EU. Britische oder auch niederländische Firmen gehen mit solchen Vorgaben aber pragmatisch um: Sie fangen mal an und feiern erste Ergebnisse als Erfolg. Bei uns hingegen muss man alles 1:1 umsetzen; ich sehe das auch als eine Art Regierungshörigkeit.
Das zeigt auch das Beispiel eines großen deutschen Konsumgüterherstellers?
Ja. Das Unternehmen erhielt vor einigen Jahren den Reuters Anti-Slavery Award, weil es die Einhaltung seiner Standards in der Lieferkette mit mehr als 100 Inspektoren kontrollierte. Ich war bei der Preisverleihung in London dabei und freute mich: Super, damit könnt ihr jetzt ordentlich Werbung machen!
Das Unternehmen wollte aber nicht?
"Um Gottes Willen, nein!", das sei viel zu gefährlich: Es könnte ja sein, dass doch noch irgendwo ein problematischer Fall in der Lieferkette auftaucht. Dann würden alle nur noch davon reden und man sei erledigt. Weil absolute Sicherheit unmöglich ist, verschwieg man auch den Preiserhalt lieber. Das taten auch sämtliche anderen deutschen Preisträger. Dazu gehörten ein großer Einzelhändler und ein Mittelständler, der nachhaltig gewonnenen Fisch aus Thailand vermarktete. Firmen aus anderen Ländern dagegen machten mit ihrem Preis richtig PR.
In Ihrer eigenen Arbeit in Afrika müssen Sie ständig Leute überzeugen. Was ist Ihre Basis?
Das Vertrauen der Partner. Ohne Vertrauen braucht man gar nicht anzufangen. In afrikanischen Kulturen lassen sich auch Geschäftsbeziehungen nicht von persönlichen Beziehungen trennen. Erfolg entsteht nur, wenn sich die Menschen gegenseitig verstehen und belastbare Beziehungen aufbauen.
Auch in Ihrem Projekt in Ghana, wo auf dem Lake Volta 40.000 Kinder als Sklaven arbeiten?
Genau. Sie holen dort Fischernetze vom Grund des Sees, die sich dort in den Bäumen verfangen haben, die es am Boden seit Flutung des Sees noch gibt. Die Kinder stammen meist aus bitterarmen Familien, kosten wenig und wehren sich nicht, deshalb setzen die Fischer sie ein. Mit der Pubertät werden sie widerspenstiger und man lässt sie gehen, sie haben dann aber weder Bildung noch Perspektive.
Ist Kinderarbeit nicht auch in Ghana verboten?
Doch, die Gesetze werden aber oft nicht umgesetzt und es entstehen rechtsfreie Räume. In den vergangenen rund zehn Jahren dort haben wir dazu beigetragen, rund 1.000 Kinder zu befreien und 200 Menschenhändler festnehmen zu lassen.
Wie arbeiten Sie dabei?
Wir befähigen und unterstützen Behörden und Gemeinden dabei, geltendes Recht durchzusetzen. Das tun wir vor allem mit unseren Anwälten, aber auch mal durch ein Boot für die Polizei und andere Hilfsmittel.
Und wie überzeugen Sie Bürgermeister und Polizeichefs?
Zunächst gar nicht über das Projekt. Nach dem Kennenlernen unterhält man sich über die Familie, die Kinder und Alltägliches. In der Sache selbst scheint wochenlang nichts voranzugehen. Dabei entsteht gerade damit das Fundament für alles Weitere: Meine Partner wollten mich erst kennenlernen und sehen, dass man im Grunde auch einer ist wie sie selbst. Man gibt dabei auch viel Privates preis – womit sich bekanntlich gerade deutsche Geschäftsleute schwertun. Wir brauchten rund ein Jahr, bis alle Beteiligten das nötige Vertrauen zu uns fanden und mit uns das gemeinsame Projekt aufbauten.
Die Fischer finden das aber nicht so toll, oder?
Natürlich treffen wir auf viel Widerstand. So schlagen sich manche Politiker vor einer Wahl auf die Seite der Fischer. Auch die Presse – die uns auch oft unterstützt – verteidigt manchmal die Praktiken auf dem See plötzlich als "Teil der lokalen Kultur".
Dann bringen Sie Ihre Verbündeten in Stellung?
Genau. Die haben wir in den Familien der Kinder, durch deren Dörfer wir zuvor Sozialarbeiter mit Informationen und Unterstützung geschickt haben. Oder in Politikern im Gefolge von Wissenschaftlern, die auf die Verringerung der Wirtschaftsleistung durch Kinderarbeit hinweisen. Polizei, Bürgermeister oder lokale Chiefs helfen uns ohnehin: Bei Gegenwind brauchen wir all diese Partner umso mehr, die wir zuvor so lange scheinbar "ziellos" kennengelernt hatten.
Das Interview führte Ulrich Binkert von Germany Trade & Invest im August 2026.
